変化に強いダイバーシティ経営推進

ダイバーシティ経営は、変化に強く、競争優位を高めるための経営戦略の一環として位置づけられるものです。
多様な属性の違いを活かし、個々の人材の能力を最大限引き出すことにより、付加価値を生み出し続ける企業を目指して、全社的かつ継続的に進める必要があります。
多様な人材の活躍の実現には、次の３つのポイントを実践することが大切です。

①経営者の取組

• 「多様な人材の活躍」を経営戦略に盛り込む
• 企業の存在意義（パーパス）・経営理念を従業員に浸透させるための発信

②人事管理制度の整備

• 柔軟な働き方の整備
• 職務の明確化、公正な人事評価制度
• 多様な人材の積極的採用及び登用
• 多様性を引き出す配置・転換
• 能力開発支援

③現場管理職の意識改革（マネジメントのアップデート）

• 経営戦略と個々の業務を紐づけた業務指示
• 個々の人材のキャリアデザイン支援
• コミュニケーション活性化
• サーバントリーダーシップ

『令和元年度　年次経済財政報告－「令和」新時代の日本経済ー』（内閣府）の第２章第３節において多様性と収益性の関係についての分析結果（２－３－２図）では多様性の増加と「多様な人材活用の中長期計画・ビジョンがある企業、または、柔軟な働き方を実施している企業においては、生産性向上に寄与する可能性もあり、その重要性は非常に高いと言え、企業の制度変革や取組等を伴う多様化は生産性を向上させるが、そうした変革や取組を欠いた多様化は企業にとって負の影響すら与える可能性が高いことが示唆されたと言える。」と記載されています。

組織の人材の多様性が増すことだけでなく、その獲得した「多様な人材」の活躍に向けた取り組みを行い、企業価値創造につなげる経営を「ダイバーシティ経営」と言います。　
多様な人材が意欲的に仕事に取り組める組織風土や働き方の仕組みを整え、それぞれの強みを活かし、その能力を最大限発揮してもらうことで「経営上の成果」が得られます。
経営上の成果とは、次の４つと考えられています。
①プロダクトイノベーション（製品・サービスの開発、改良）
②プロセスイノベーション（製品・サービスを開発、製造、販売するための効率化、創造性）
③外的評価の向上（顧客満足度の向上、社会的認知度の向上）
④職場内の効果（社員のモチベーションアップ、職場環境の改善）

人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です。（経済産業省）
経済産業省の「人材版伊藤レポート」では、人材戦略に求められる3つの視点・5つの共通要素（3P・5Fモデル）を示し、経営戦略上重要な人材アジェンダについて、経営戦略とのつながりを意識しながら、具体的な戦略・アクション・KPIを考えることが有効である。」と述べられています。

予測困難で非連続な変化が続く時代において、変化に柔軟に対応するためには、マネジメントの方向性も「管理」から「価値創造」へ変えなければなりません。
やるべきことは、人材を「人的資本」として捉え、保有人材の価値を最大限に引き出すチームづくりです。

人的資本に関する情報開示は、ダイバーシティ経営との整合的な方針、メッセージが期待されています。
上場していない企業でも採用に影響を与える重要な情報です。
優秀な人材確保のためにしっかりと対応する必要があります。

「企業から見た人的資本対応状況についてのヒアリングシート（経営層）」で、貴社の課題を把握し、解決策を提案をさせていただきます。

「育児・介護・治療」と仕事との両立ができず、離職される方が多くなっています。
企業にとって、貴重な人材を突然失うことは大きなリスクです。
「育児・介護・治療」により、働く時間や場所等の制約があっても安心して働き続けられるよう、企業として「仕組み」や「風土」を整備する必要があります。

「育児・介護・治療」と仕事を両立するための課題解決

• 職場の理解・協力が得られないといった「職場の理解」に対する解決への支援
• 各従業員のニーズに応じた柔軟な「働き方」への課題に対する支援
• 誰に相談すればよいかわからないといった「相談先不明」への課題に対する支援

ダイバーシティ経営は、女性を対象にしたものではありません。これからは、「育児・介護・治療・ 70歳継続雇用」等多様なニーズへの対応が必要です。
研修と戦略ミーティングで、全社員の活躍を実現させます。

男性育休推進研修の例

• 男性育休取得の課題
• 育児休業制度の概要
• 不利益取扱いの禁止とハラスメント防止について
• 育児休業取得のメリット
• 男性育児休業取得のために
• みんなで考えてみよう（ワーク）

無意識の偏見は、変化適用へのブレーキになります。マネジメントのアンコンシャス・バイアスに気づくための研修です。

アンコンシャス・バイアス・マネジメント研修の例

• アンコンシャス・バイアスとは
• 組織に与える影響
• 個人に与える影響
• アンコンシャス・バイアスに気づく
• アンコンシャス・バイアスに対処する

予測困難で、非連続な変化が続く時代において、変化に柔軟に対応するためには、マネジメントの方向性も「管理」から「価値創造」へ変えなければなりません。
やるべきことは、人材を「人的資本」として捉え、保有人材の価値を最大限に引き出すチームづくりです。
そのためには、個人と組織を活性化させるプロティアン・キャリア論を基にしたマネジメントによる変化対応型のチームづくりが有効であると考えます。
プロティアン・キャリアとは、1976年にボストン大学経営大学院のダグラス・ホール氏によって提唱されたキャリア理論です。具体的には、社会や経済などの変化に対応しながら、自らの働き方や能力を柔軟に変えていける変幻自在なキャリアを意味します。
外部環境の変化に変幻自在に対応する仕組みを提案いたします。

ミドルシニア戦略・・働く価値観の変化に寄り添う、きめ細やかな雇用管理で人材再生

・人生１００年時代の生きがいづくり
・マルチステージで知る新たな役割

自分ゴト化戦略・・「できるかも」からの行動変容、自己肯定感を上げて描く未来

・自分のパーパスに気づく
・「できるかも」から「やってみる」へ

副業・兼業戦略・・視野拡大で新知識・スキル獲得

・越境学習効果でイノベーション
・主体的キャリア形成への支援